Column geschreven door Onno Maathuis voor Swocc, februari 2020
Recentelijk kondigde KPN aan dat ze, in navolging van Planet Internet, Hi en Telfort, ook voornemens was XS4all te integreren in KPN. Vanuit marketing en merkbouw geredeneerd kan dat een goed idee zijn: het concentreren van alle efforts op één merk is een ‘Byron-Sharp-proof-beslissing’. Maar er bleek bij KPN een verschil met de voorgaande merkoperaties’: XS4all was namelijk niet zomaar een merk, maar het vertegenwoordigde een organisatieonderdeel met een relatief hoge autonomie en een eigen cultuur. De daaropvolgende discussie leek voor de bühne misschien te gaan over de vraag of klanten al dan niet bewust voor XS4all kiezen, en of er in de markt ruimte is voor een ‘eigenzinnige niche propositie’. Maar de onderliggende discussie ging eigenlijk over autonomie en culturele eigenheid: over de vrijheid van het management om zelfstandig beslissingen te nemen en de identificatie van medewerkers.
We komen deze discussie steeds vaker tegen bij het ontwikkelen van merkportfoliobeleid. Bijvoorbeeld bij organisaties die door fusies en overnames zijn gegroeid, en waarbij de oude ‘eigen merken’ nog worden gekoesterd. Of bij organisaties waar ondernemerschap hoog in het vaandel staat en waarbij businessunit management wordt afgerekend op de prestaties van het eigen onderdeel. Als in dergelijke organisaties gepraat wordt over het versterken van het corporate merk of het ‘rationaliseren van de merkportfolio’, dan ontstaat verzet bij businessunit managers die vinden dat bij een eigen verantwoordelijkheid, ook een eigen merk hoort.
Dat merkkeuzes kunnen schuren met organisatie-inrichting blijkt vooral in de dagelijkse praktijk. Enkele jaren geleden kwamen we bij een organisatie die gekozen had voor een monolitische merkstrategie: één merk dus, met één gezicht naar de markt, één pay-off, één communicatieconcept. In de praktijk bleek echter dat verschillende businessunits eigen huisstijlen hadden ontwikkeld en met eigen websites en campagneconcepten werkten. En dat geeft wrijving tussen mensen van (concern-)communicatie die proberen invulling te geven aan een monolitische merkkeuze versus mensen die hun eigen onderdeel zo goed mogelijk willen positioneren in hun deelmarkt.
Voor effectief merkportfoliobeleid is het daarom niet voldoende om vanuit marketingperspectief te kijken naar prijssegmenten, doelgroepen, distributiekanalen of andere positioneringsperspectieven. Het zijn juist de kenmerken van de organisatie die bepalen of de strategie in de praktijk gaat werken en of het aansluit bij de identificatie van medewerkers. Daarbij spelen twee aspecten een rol:
Organisaties die hun merkportfoliostrategie willen updaten, moeten dus zowel rekening houden met (veranderende) markten, als met organisatie- en cultuurontwikkeling. En KPN en XS4all? KPN heeft recentelijk besloten om het merk XS4all toch te handhaven. Maar tegelijkertijd gaan de medewerkers wel over naar KPN en gaat ook de samenvoeging op technisch vlak door, aldus de XS4all website. Ik ben benieuwd wanneer de merkportfoliodiscussie opnieuw gevoerd gaat worden.
dr. Onno Maathuis is gespecialiseerd in positionering en merkportfolio. Onno is redactielid van de SWOCC Selectie en was tot april 2019 bestuurslid van SWOCC.
Onno (1970) studeerde bedrijfskunde en promoveerde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam op een proefschrift over corporate branding. Onno richtte samen met Mary Hoogerbrugge in 2010 De Positioneerders op. De Positioneerders ondersteunt bedrijven bij het ontwikkelen van hun merkpositionering en het inrichten van de merkportfolio. Hij werkte de afgelopen jaren o.a. voor ASML, Nederlandse Loterij, Hanzesteden, Eneco, Eredivisie en NN.
Daarnaast is Onno reviewer van Corporate Reputation Review, docent bij SRM en Van Hilst, en lid van de Raad van Toezicht van de Nierstichting en de RvT van Gezondheidscentrum Kersenboogerd.