Wat hebben easyJet, H&M en Interpolis met elkaar gemeen? Het zijn allemaal merken die succesvol zijn, doordat ze de regels binnen een bestaande categorie veranderden. Ze introduceerden een nieuwe subcategorie in een bestaande markt. Deze merken kozen ervoor om niet een differentiatiestrategie te volgen, maar een relevantiestrategie. Een differentiatiestrategie is erop gericht groei te realiseren door te focussen op het creëren van onderscheid ten opzichte van de concurrentie. Denk aan Pepsi dat zich wil onderscheiden ten opzichte Coca cola, Bavaria dat zich wil differentiëren in de biermarkt en Delta Lloyd in verzekeringen.

Het blijkt echter dat in verzadigde markten een differentiatiestrategie nauwelijks beweging veroorzaakt. Markten zitten vaak muurvast, doordat consumenten in een bepaalde categorie amper echt verschil tussen merken zien. David Aaker schreef hierover een geweldig artikel in California Management Review. Aaker stelt dat investeringen die worden gedaan om aan te tonen dat een merk echt beter, leuker, of lekkerder is, zelden tot groei leiden. (Lees: Brand Relevance Battle).

Een markt blijkt wel in beweging te komen, als een merk een nieuw aantrekkelijk element in de betreffende categorie introduceert. Zo introduceerde easyJet prijs als nieuw kenmerk in de luchtvaart, wist H&M fashion en betaalbaarheid te combineren en bracht Interpolis transparantie in verzekeringen. Elk van deze merken is een voorbeeld van de relevantiestrategie.

Ik zou merkeigenaren daarom adviseren om op zoek te gaan naar het element dat de regels binnen hun betreffende categorie herdefinieert. Groei ontstaat door de introductie van een nieuw subsegment in de markt, waardoor de concurrent volledig buitenspel wordt gezet. De basis daarvoor is een innovatie die zo aantrekkelijk is, dat andere merken niet meer voldoen. Als een merk een subcategorie vertegenwoordigt en claimt, wordt het merk automatisch door de consument relevant gevonden.

Mary Hoogerbrugge
Column voor Marketing Tribune #9, 2012